jinjer株式会社 古家 輝波氏【インサイドセールス図鑑】

課題・用語解説
人事労務・勤怠管理・給与計算・ワークフロー・経費精算など、人事労務の効率化を支援するクラウドサービス「ジンジャー」を提供するjinjer株式会社で新卒からインサイドセールスを担当している古家 輝波氏、上司の安倍 輝氏にお話を伺いました。

ご自身のキャリアについて教えてください。

古家:学生時代に他社での長期インターンとjinjerでの内定者インターンでインサイドセールスを経験した後、新卒でjinjerに入社をしています。長期インターンでインサイドセールスをやっていたのは、就活でいわゆる「ガクチカ(学生時代に力をいれたこと)」になる経験ができればと考えてのことでした。正直なところ、当時はテレアポとの違いも理解できずとにかく電話をする仕事というイメージでしたし、長期インターンではその思いは変わりませんでした。その後内定者としてjinjerでインサイドセールスのインターンを開始したのですが、イメージは一変しましたね。

jinjerでのインターンを経験してインサイドセールスへのイメージはどのように変わったのですか。

古家:過去に問い合わせなどで流入してきたが当時接触できなかった休眠顧客へのアプローチを任されていたのですが、ただ会話をするのではだめで、お客様の課題解決に向けてコミュニケーションを取る必要があることが理解でき、そこに思考の奥深さを感じました。当時の上司のおかげもあり、インサイドセールスは面白い、もっとやってみたいと思うようになりました。内定者インターン中に、当時の上司へ「インサイドセールス部に入れてください!」と直談判をしたこともあります。そのおかげもあってか、入社後は現在のインサイドセールス部に配属されました。

現在はどのような業務を担当しているのですか。

古家:今は社内でリードナーチャリングと呼ばれる組織に所属しており、過去に1回以上商談したお客様へ潜在課題についてヒアリングしながら再度商談のタイミングがないかアプローチをしています。いわゆる過去失注顧客の掘り起こしです。また、過去失注の中でも自社サービスの検討余地が高い場合はホット、現状は情報収集の場合はウォームと分類をしており、私はホットのお客様を担当しています。過去商談が案件化したが何らかの理由でjinjerを選定いただけなかったり検討が頓挫してしまっているお客様ですので、阻害要因をインサイドセールスで払拭しつつ再度の提案機会を伺っています。

担当領域によって細かく組織を分けている理由は何ですか?

安倍:組織全体に関しては私から回答しますね。部全体では40名ほどで、問い合わせなどの流入対応とナーチャリングの2部隊に分かれています。その部隊の中でも更にいくつかの領域に分けていて、担当プロダクトやアプローチ先の従業員規模によって組織を細かくカットすることで、インサイドセールス内での流動性を持たせてキャリアパスが広がればと考えています。流入対応の中でも商談の獲得が難しくないところからスタートして、そこから従業員規模を大きくしていくのか、あるいはナーチャリング対応に異動するのか、訴求する商材を変えるのか、などクオーターを目安に人員の移動を行っています。とはいえインサイドセールスのキャリアパスも含め組織設計は試行錯誤している部分もありますので、メンバーに急遽移動してもらったりもするのですが、そういったイレギュラーにも柔軟に対応してくれる古家さんには本当に助かっています。

古家さんがインサイドセールスをやる上で意識していることを教えてください。

古家:最も意識しているのは、とことんお客様の課題に向き合うことです。顕在化していない部分にも課題があるのではないかと考えながらお客様と対話するようにしていて、リードナーチャリングを担当しているからこそ一層意識しないといけないと思っています

一方で、売上につながるような商談機会を創出できているかも常に考えています。インサイドセールスは商談を獲得するだけではなく営業組織として機能する必要があるので、フィールドセールスが提案しやすく受注の可能性がある案件になるのかどうか見据えて、お客様の課題ヒアリングに努めています。最初は自分の獲得した商談がどういうセールスプロセスを経て受注になるのかが単純に気になってフィールドセールスに聞いてみたことから、インサイドセールスのその先を意識するようになりました。フィールドセールスから「ジンジャー」を選定してもらえた理由などのフィードバックをもらううちに、商談前のインサイドセールスのアプローチ次第で早期に案件化へと進められると考えるようになり、今は積極的にフィールドセールスとコミュニケーションを取るようにしています。

インサイドセールスをやる中で壁にぶつかった経験はありますか?

古家:部署に配属されて最初の半年間は非常に辛い時期でした。インサイドセールスに配属された同期の中で内定者インターンに参加していたのが自分だけだったので、当然早期に活躍してみんなを引っ張っていく存在になれるだろうし、自分としてもなりたいと思ってました。ただ現実はその反対で、同期と比較しても全く成果が出なかったんです。なぜ成果が出ないのか、本当に悩みました。その時期を乗り越えられたのはjinjerの組織文化のおかげだと思っています。jinjerは取り扱っているプロダクトの種類が競合と比べても多く、それら全般を営業全員がしっかり提案できるように日々インプットをしています。そのおかげで、プロダクトに関する情報はもちろんその他様々な場面でノウハウを共有しあい、インプットを深め合う文化があるんです。例えば日報では、メンバーが当日のGoodとMoreを共有して上司と次の施策を考えます。上司からのフィードバックや翌日の行動案をデイリーかつテキストでもらえるので効率的です。

そういった細かい良質なインプットを毎日繰り返すことが出来たおかげで、成果の出ない困難な局面を徐々に乗り越えて商談獲得などの数値目標を達成できるようになっていきました。jinjerでは月例会を開催しており、先月に優秀な成果を残したメンバーを表彰するイベントがあります。そこで何度か表彰されるようになって、インサイドセールスとして成果を出せるようになったと思えるようになりました。また自ら上司に「KPIを120%以上達成したら来月表彰してください!」という交渉をして、自身にプレッシャーをかけたこともあります。有言実行できて実際に表彰してもらえたのは、自分の成功体験として残ってます。

素晴らしい文化ですね。もっとjinjerのインサイドセールス部について教えてください。

古家:インサイドセールス部のミッションは「商談機会創出の最大化」なので、メンバーはどれだけ顧客接点を持てるのか、会話が出来るのか考えて架電やメールに工夫しています。また、お客様との接点を増やせると自社のフィロソフィーの実現にも繋がるんです。jinjerでは「世界で最もお客様を大切にする企業」をフィロソフィーとして掲げているので、顧客接点を増やすことでお客様の真意を知り、本当の課題解決を目指したいと考えています。顧客接点を大切にするインサイドセールス部という点では、他社さんの組織にも負けないと自負しています。

「顧客接点を大切にする」とは、具体的にどんなことをしているのですか?

古家:Why you nowを明確にしたアプローチをメンバー全員で心がけています。週次で時事ネタをピックアップしてトークスクリプトまで落とし込み、全体に展開するんです。それを「Weekly Why you now」と呼んでおり、サブミッションとしてチームで取り組んでいます。分かりやすいものだと年末調整とかですね。アプローチ対象である人事の方が年間で必ず発生する業務にフォーカスして、特化した情報提供をできるようにチームで取り組んでいます。インサイドセールス部は結構大所帯なのですが、トークテクニックが属人化しづらくなるのもいいポイントだと思っています。

他にjinjerインサイドセールス部ならではのカルチャーはありますか?

古家:変化の大きい組織ではありますね。担当領域のくだりでもお話しましたが、インサイドセールス組織内での異動ががんがん起こります。半年に一度の組織変更のタイミングだけではなく、クオーターごとだったり、あるいは1ヶ月なんてこともあります。全体最適のために激しい変化が起こるのは必要なことですし、担当領域が変更になっても一定のクオリティで成果を出せる体制を作れる強い組織になっているから成り立っていると感じてます。

安倍:というと何だか崇高な感じがしちゃいますが、異動によるハレーションは起こってしまうこともあります。早期の立ち上がりが難しいというのは大前提です。特に古家さんが所属する再商談のためのナーチャリング部隊への異動は、アプローチ難易度が高いため苦戦を強いられることも多いです。

現状打ち手は2つ取っていて、1つはスキルマップの作成です。インサイドセールスとして何をすべきかを可視化することを目的としています。どういう能力が必要で、その能力をつけるためにはこういうことをすればいい、というのが見て理解できるマップを作成して、ここ2~3ヶ月で実際に運用してみています。異動したメンバーに実際取り組んでもらって検証しているタイミングです。

2つ目は、インサイドセールス部以外のイネーブルメント組織からの協力です。本部付のイネーブルメント組織の力を借りながら、コンテンツ理解や顧客理解、ドメイン知識を深められるように異動者のオンボーディングを進めています。イネーブルメントをインサイドセールス部だけで完結させない体制にしようと思い至ったのは、インサイドセールスのマネジメントラインの業務負荷が高いことに起因します。メンバーのイネーブルメントに取り組みながら個人としての成果も出す必要があるので、どう考えても業務量が多く、異動して成果が伸び悩んでいるメンバーに対して十分に時間が取れないケースがありました。そこで本部付のイネーブルメント組織に協力してもらい、オンボーディングができる体制を作れるように模索しています。

組織として幅広い打ち手でアップデートに取り組んでいるのですね。その他インサイドセールス部で改善に取り組んでいることはありますか?

古家:ツールの導入は積極的に行ってます。「immedio」という商談予約の自動化ツールを今年導入しました。インバウンドチームだけで使用していたのですが、便利だったのでナーチャリングチームでも活用するようになりました。今までフィールドセールスのカレンダーブロックや商談のご案内メールなどは手作業で行っていたのですが、「immedio」のおかげで全て自動化されました。営業データプラットフォーム「Infobox」は導入したばかりなので活用自体これからですが、企業がどういう動きしているのか、どんな比較サイトを閲覧しているのかインテント情報を確認できるので、仮説課題を想定してお客様にアプローチできるのが便利だと感じています。

安倍:部としてとにかくやってみよう、新しいものを取り入れようという意識が強いので、今は生成AIをどう業務に取り入れるかもメインテーマです

最後に、インサイドセールス部として、また古家さんとしての今後の目標についてお聞かせください。

古家:jinjerのインサイドセールス部は、日々「SaaS No.1インサイドセールス」を全員で目指しています。SaaS業界で、jinjerインサイドセールス部がインサイドセールスのモデルになれたらと考えています。新卒や転職を検討している方がSaaS企業でインサイドセールスをやってみたいと思った時に、jinjerという選択肢が真っ先に選ばれるような組織を目指して今後も取り組んでいきます。

また私個人としては、インサイドセールス部を会社の中でもっともっとプレゼンスの高い組織にしたいと考えています。インサイドセールス部がどれだけ会社に貢献していて、分業制を敷いているビジネスモデルの中でどれだけ欠かせない存在なのか、私自身の力で他の部だけでなく会社全体に示し続けたいです。営業というと商談をするフィールドセールスが先行してイメージされがちですが、社内においてはそれをひっくり返せるような、インサイドセールスが花形だと認識してもらえるくらい魅力的な組織に自分がしていけたらなと思っています。

古家さん、安倍さん、ありがとうございました!

最後に、インサイドセールスアウトソーシング「BALES」をご紹介させてください。
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最後までご覧いただきありがとうございます。

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